インパクトマネジメント手法とは
インパクト評価をはじめとするインパクトマネジメントのフレームワークや手法については、ロジックモデルやTheory of Change、Impact Weighted Accounts（IWA）などいくつかの手法が提言されつつあり、徐々に導入実例が出てくるなど浸透が進みつつある一方で、実務的な活用状況については手探りのものも多い状況です。一方で、こうした手法に関しては、遡れば1970年代より追加性の貨幣価値換算手法としての検討に端を発する非常に歴史の長いものです。
本シリーズでは、それら各手法について歴史的な系譜を紐解きつつ、どういった思想に基づき、何を目的として、どこに重きを置いた評価・マネジメント手法であるかを整理します。同時に、現状の企業経営・投資活動におけるインパクト活用における課題をあぶり出し、それらが各手法のどういった長所・短所に対応するかを、実務的な観点に照らして考察します。
インパクトマネジメント黎明期
フルコスト会計や費用便益分析と同様に歴史が長い手法として、ロジックモデルやTheory of Change（ToC）が挙げられる。これらは、インパクトマネジメントだけを目的として策定されたフレームワークではないものの、社会への影響の認識と把握という観点で重要な役割を果たしてきたことから昨今においてはインパクトマネジメント手法のメインストリームとなっている。ロジックモデルやToCはフルコスト会計などとは異なり経済的価値・波及効果・社会的価値の定量化的ではなく、特定の取組がどのように社会的に波及効果をもたらすかを把握・可視化できるようにすることを企図した手法である。
ロジックモデル（Logic Model）
概要
現在のインパクト評価の源流となっているロジックモデルについても、フルコスト会計などと同時期に提唱・実践され始めた手法である。ロジックモデルは、特定の事業・投資活動が中長期に社会・環境に与える影響を「インパクト」として設定、そこに至るまでの因果関係の経路を「アウトカム」・「アウトプット」・「アクティビティ」・「インプット」の概念を用いて因果関係を可視化する手法である 。そのフレームワークとしては、しばしばツリー上の模式図が用いられ、それぞれの因果関係を視覚的にわかりやすい形で明示している。
ロジックモデルは、同一主体においては一定程度統一化されたルールやフォーマットをもとに作成されていることが多い一方、押し並べて見るとその記述方法や前述の各概念の定義もまちまちである。一般的には、アディショナリティ（追加性）とインテンション（どういったインパクト創出を企図しての活動・投資であるのか）が高い事業活動に評価観点を絞って、創出インパクトがボトムアップに示されていることが多い。これは、ロジックモデルの源流であるフィランソロピーや狭義のインパクト投資においてインテンションが特に重要視されることに起因すると想定される。
すなわち、事業活動や投資主体としての取組がどういった効果をもたらすかについて、波及的な効果も含めて全体像や関係性を、インパクト創出者や資本家が主体性をもって認識し、まとめ上げることに重きが置かれている 。転じて、ロジックモデルをベースとしたインパクトの定量化やロジックモデルそのものの標準化・汎用化、それらを通じた創出インパクトの横比較を目的としたフレームワークではないといえる。
詳細資料・文献など
W.K. Kellogg Foundation (2004) Logic Model Development Guide. Michigan: W.K. Kellogg Foundation.
Theory of Change（ToC）
概要
ToCはその起源を遡ると半世紀以上前から存在し、主にコミュニティの変化を捉える手法として発展した後、2000年代後半以降インパクトマネジメント・評価の観点で注目されるようになった。
具体的な方法論としては、実行可能な長期目標とその実現により得られる成果を特定し、現実的かつ具体的な取組方針として落とし込んでいく一連の流れを「妥当性」「実現可能性」「測定可能性」の3つの視点で規定したものである。基本的にはロジックモデルと同様、取組から実現したい成果までの経路を可視化するためしばしば類似するものとして認識されることもある。一方で、両者の相違点としては、ToCが社会やその根底にある経済・社会・政治・制度的な変化にも着目し、その中での組織や取組の立ち位置・役割を明確化するというバックキャスティング・逆算的（Working backwards）であるのに対し、ロジックモデルは特定の活動やその目標を明確にするという、前向き（Forward Oriented）な推論であると評されることもある。
言い換えると、ToCは期待される社会の変化に対する関係者間での合意を前提として、どういった「介入（intervention）」が最も素早く・大きな成果を生み出すかを議論するものであるのに対し、ロジックモデルは特定の取組（Activity）がどういった成果につながっていくか、どういった成果を念頭に置いて取り組むべきかを議論するものであるともいえる。そうした特徴から、社会の中における企業・組織・事業の立ち位置や果たすべき役割を示す際にはToCを用いつつ、その具体的な実現方法とのつながりを整理するという目的においてはロジックモデルを活用すべき、という指摘もある。
他方で、ロジックモデルの構築手法については様々な整理が存在し、一般的な「ロジックモデル」の定義としてはかなり広範なものが含まれる。それらの中には、ロジックモデル構築の最初のステップとして目標（Impact）を定め、それを達成するための道筋を定義していくことを推奨するものも少なからず見受けられるなど、必ずしも広義の「ロジックモデル」とToCが対極にあると断言できないと言えよう。
詳細資料・文献など
インパクトマネジメント手法全体から見た位置付け
ロジックモデルやToCは、実際の効果を想像・トラッキングしにくい社会性の高い事業や取組が、実際にどのような経路でターゲットとする課題やステークホルダーに効果をもたらし、社会的価値を生み出しているかを具体的に可視化することに長けた枠組みである。
また、自由度の高い枠組みであり、活用主体や目的によって記述方法やその観点・粒度には相応のばらつきがある。これは評価主体に対して表現の自由度を与え、事業や取組の意義・貢献に関しての最適な表現方法を実現する一方で、ステークホルダーにとっては不明瞭な点があったり企業評価などの観点では比較が難しかったりするなどの弊害もある。
| A.インパクトの定量的評価を行うことにより、会計的取扱や定量的な横比較の可能性を企図 | B.社会的価値が創出される経路やその波及効果について関係性を可視化 | C.社会価値創出に関する実績評価に加え、そのプロセスや意思決定を管理・高度化 | D.社会的価値が創出される領域やその類型に関して網羅性・汎用性を担保 | |
|---|---|---|---|---|
| フルコスト会計 | ● | |||
| 費用便益分析 | ● | |||
| ロジックモデル | ● | ●（広義の場合） | ||
| Theory of Change | ● | ● | ||
| Social Return of Investment | ● | ● | ||
| インパクト加重会計 | ● | ● | ||
| アウトカム・マッピング | ● | |||
| 5 Dimensions of Impact | ● | |||
| インパクトレーダー | ● |
ただし、プリミティブな手法であるが故に非常にシンプルで使いやすいことから、現在のインパクトマネジメント（インパクト評価などを含む）においては依然としてメインストリームとして活用されており、今後も同手法が発展していく形でインパクトマネジメント手法が進化していくことは間違いないであろう。
また、これらの手法は足元では粒度や活用主体によっては「（中長期的）価値創造ストーリー」などの位置付けで整理されることがある点なども留意が必要である。同フレームワークは企業がどういった資本を投入し、いかなる企業活動を推進し、それらを元に中長期的にどのような経済的・社会的価値を創出するかを示した枠組みであり、統合報告書などで開示が進みつつある。これはまさにロジックモデルが非常に汎用的な枠組みである最たる例で、基本的にはInput〜Impactを示したロジックモデルと同じ構造であるものの、大企業などの創出インパクトについて語られているものであるため、粒度は事業セグメントや製品・ソリューション群レベルの非常に粗いものである。他方で、会社の創出する価値については一目で把握可能であり、実際に経営活動やその投下資本の軽重が企業のパーパスなどに即したものであるか判別可能である。
また、アクション（製品・ソリューション）ドリブンか、インパクトドリブンかによっても表現方法に違いが見られる。一般的に多くのミクロなインパクトマネジメントにおいては、特定のアクションがどういった波及効果をもたらすか、という1アクション＝多インパクトの構造になるケースがしばしば見受けられる（上記における狭義のロジックモデル）。一方で、投資家や政策レベルでの意思決定などにおいては、創出したい最終的なインパクトを念頭に多アクション＝1（あるいは複数）インパクトの構造になるケースが多い。これは、優劣の問題ではなく目的に応じてロジックモデル（あるいはToC）の形態が多様であることを示している。
これらのように、ロジックモデルやToCはその利用特性から現状は幅広い使われ方をしているが、今後は一定の標準化が進む可能性もある。一方で、多くの方が認識されている社会課題構造は仔細な部分でこそ違いがあれど、大きな構造としては共通認識に近い部分もあるため、企業や投資家においてこれから活用を検討される場合においては、まずは細かい違いや標準などを気にしすぎることなく自由な議論・検討から開始し、その後順次他社との相違点や業界標準となってきた枠組みとの整合性をとっていくことを推奨する。具体的には、自社のパーパスを実現するための具体的アクションの検討、あるいは自社製品・ソリューションが創出するインパクトについての検討、などである。
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